Dieser Artikel wurde von Julien Le Boursicault, einem Senior Consultant bei The Gap Partnership, verfasst. Julien Le Boursicault stieß auf „The Culture Code“, ein Buch von Daniel Coyle. Coyle analysierte Teams aus verschiedenen Geschäftsbereichen und Hintergründen und stellte fest, dass ähnliche Elemente in hoch effizienten Teams vorhanden waren. Diese Elemente lassen sich auf Organisation, Vertrauen und Ausrichtung reduzieren. Nach Coyle ist „Kultur nicht etwas, was man ist; es ist etwas, was man tut.“
Aus der Erfahrung von The Gap Partnership in der Unterstützung von teambasierten Verhandlungen wurde erkannt, dass erfolgreiche Ergebnisse eine starke interne Ausrichtung erfordern. Ohne dass interne Stakeholder diskutieren und an einer gemeinsamen Basis und Strategie arbeiten, wird das Ergebnis der Verhandlung nicht maximiert, was das Team selbst potenziell schädigen kann. Wie Coyle betont: „Ein klares, einfaches Set von Prioritäten kann wie ein Leuchtturm wirken, der das Verhalten lenkt und einen Weg zum Ziel weist.“
Coyle präsentiert ein Beispiel aus einem Projekt, das von Harvard durchgeführt wurde, bei dem die Lern- und Erfolgsleistung von 16 verschiedenen chirurgischen Teams bewertet wurde. Die Teams, die die besten Ergebnisse erzielten, waren jene, die durch einen einzigen Zweck vereint waren, der sich auf fünf grundlegende Signale bezog: Rahmung, Rollen, Probe, ausdrückliche Ermutigung zum Sprechen und aktive Reflexion.
Die Frage, die sich stellt, ist, wie ein Verhandlungsteam dieselbe Theorie anwenden kann, um eine hocherfolgreiche Kultur zu fördern. Die Rahmung beinhaltet das Setzen der richtigen Denkweise, bei der erfolgreiche Teams das ultimative Ziel der Verhandlung verstehen – das beste Geschäft für die Organisation zu erreichen und als ein Team erfolgreich zu sein, unter Beiseitelassung jeglichen Individualismus. Das Verständnis der Rolle jedes Einzelnen in der Verhandlung, die Anerkennung des wesentlichen Beitrags jedes Mitglieds zum kollektiven Erfolg und die Wertschätzung der Bedeutung der individuellen Leistung sind entscheidend.
Die Vorbereitung ist der Schlüssel. Die Planung vor der Verhandlung, die Herausforderungen abzustecken, die Verhandlungsstrategie zu definieren und die Taktik sowie Schritte zu bedenken, sind essentiell, um vor dem Betreten des Verhandlungstisches vorbereitet zu sein.
Coyle hebt hervor, wie die richtige Denkweise Individuen auf die unbekannte Zukunft vorbereiten kann. Den Ergebnissen eines Experiments von Gabrielle Oettinger folgend, kann die Vorbereitung der Denkweise positive Ergebnisse bringen. Oettinger skizziert einfache Schritte zur Vorbereitung: das Ziel setzen, Hindernisse vorhersehen und Fragen formulieren, um die richtige Denkweise zu erhalten, sich auf das Ziel zu konzentrieren und auf mögliche Bedrohungen vorbereitet zu sein.
Die Förderung einer Feedbackkultur und des Vertrauens ermutigt zum Sprechen, hilft dem Team, potenzielle Bedrohungen oder Probleme anzusprechen und Lösungen zu finden. Ein hochgradiges Feedback ist entscheidend für den Fortschritt und das Lernen aus Fehlern oder das Identifizieren von Lernmöglichkeiten.
Aktive Reflexion durch Nachbereitungsberichte beinhaltet die Überprüfung der Verhandlungsergebnisse. Eine erfolgreiche Teamkultur setzt sich über die erzielten Ergebnisse hinaus fort; sie überprüft und destilliert die Ergebnisse und nimmt die Erkenntnisse in die nächste Verhandlung mit. Ziel ist es, ein gemeinsames mentales Modell für zukünftige Missionen zu bilden, anstatt Wahrheit um der Wahrheit willen zu graben oder Verdienste und Schuld zuzuweisen.
Julien weist seine Klienten immer darauf hin, dass ein Verhandlungsteam mehr repräsentiert als nur diejenigen, die am Verhandlungstisch sitzen; es repräsentiert die Organisation. Interne Abstimmung, Vertrauen und gegenseitiges Verständnis sind der Schlüssel für eine erfolgreiche Vorbereitung und Verhandlung. Es ist wichtig, alles abzugleichen, bevor man sich an den Verhandlungstisch setzt.
